達利食品：以實業定力拓展全球佈局，以本土化經營深耕海外市場

　　在印尼，達利將傳統社區和街邊門店作為渠道拓展的重點；到了泰國，面對更加成熟的現代商超體系，公司則主要與連鎖渠道展開闔作。

　　同樣是進入海外市場，不同的消費習慣、渠道結構和商業環境，意味着企業不能簡單複製一套既有模式，而要真正走進當地、理解當地、融入當地。

　　2026年9月7日，在第二十六屆中國國際投資貿易洽談會相關活動上，達利食品集團總裁許陽陽分享了企業在海外建廠、本土化經營和産業鏈協同等方面的實踐與思考。

　　在她看來，中國食品企業走向全球市場，既要把自身長期積累的製造、研發和品控能力帶出去，也要根據不同市場的消費需求、文化習慣和渠道特點作出調整。只有把企業能力真正落到當地，建立穩定的生産、管理和供應鏈體系，海外業務才有可能從“進入市場”走向“紮根市場”。

　　目前，達利已進入印尼、泰國、越南等五個核心市場。從自建生産基地，到培育海外品牌，再到推進因地制宜的本土化經營，公司正在逐步探索適合中國食品企業的全球化發展路徑。

　　自建工廠，把品質和供應鏈掌握在自己手中

　　食品企業走向海外，首先要面對的一個問題是：産品在哪生産？

　　相比委託當地企業代工，在海外自建工廠意味着更大的前期投入、更長的建設周期，也意味着企業需要承擔更多管理責任。達利選擇了後者。

　　“食品行業的核心是品質安全和供應鏈穩定。”許陽陽表示，自建工廠雖然投入較大，但能夠讓企業直接參與生産管理，統一産品標準，完善質量控制，並增強供應鏈的穩定性。

　　在她看來，海外工廠不僅是一處生産場所，也是企業長期經營當地市場的重要基礎。只有生産能力、品質體系和供應鏈能力同步落地，企業才能更從容地應對市場變化。

　　支撐這一選擇的，是達利長期積累的實業基礎。

　　達利的業務涵蓋食品和飲料兩大板塊，旗下擁有達利園、可比克、好吃點、豆本豆、樂虎、和其正六個品牌，形成“2+6”産業集群。在國內，達利已建成36座現代化生産基地，終端網點達到280萬個，每年服務1.2億個中國家庭。

　　許陽陽表示，37年的實業積累，為達利走向海外提供了重要支撐。國內形成的研發、生産、品控和管理體系，可以根據當地實際情況進行移植和調整；長期經營多個品牌的經驗，也有助於企業理解不同國家、不同地區消費者的需求差異。

　　面向海外市場，達利目前已培育Dalezz烘焙糕點、Copico休閒膨化和Hokira烘焙餅乾三個品牌。

　　從國內品牌矩陣到海外品牌佈局，改變的不只是品牌名稱和産品包裝，更重要的是，企業需要重新理解當地消費者。

　　因地制宜，讓産品和渠道真正適應當地市場

　　進入一個新市場，消費者喜歡什麼口味、習慣在哪購物、怎樣理解一個新品牌，這些看似細小的問題，往往決定着企業能否真正打開市場。

　　許陽陽介紹，達利會圍繞當地的宗教習俗、節日傳統和飲食習慣開展消費調研，記錄不同地區的風味偏好，逐步建立本土風味數據庫，並在此基礎上調整産品口味和産品結構。

　　國內市場積累的經驗可以提供參考，但不能替代對當地需求的理解。

　　渠道選擇同樣如此。

　　印尼的銷售渠道相對分散，傳統社區和街邊門店在當地消費市場中佔據重要位置，因此，達利將這些渠道作為市場拓展的重點。泰國的現代商超體系更加成熟，公司則主要與當地連鎖渠道展開闔作。

　　在許陽陽看來，企業進入一個新市場後，首先要了解當地消費者、渠道結構和商業環境，再制定相應的經營方案。不同市場有不同的運行邏輯，不能簡單複製國內經驗，也不能把一個國家的成功模式直接搬到另一個國家。

　　這種因地制宜的經營思路，不僅體現在産品和渠道上，也體現在團隊管理中。

　　“本土化不能只停留在招聘當地員工上。”許陽陽表示，企業還需要進入當地的商業和社會環境，理解當地文化，讓自身的管理方式與當地實際情況相適應。

　　以達利印尼公司為例，本地員工佔比已超過95%。公司在引入國內管理體系的同時，也注重培養當地人才，為員工提供相對清晰的成長路徑。在生産和用工管理中，公司按照當地法規及相關標準開展運營。

　　對於一家進入陌生市場的企業來説，本土化並不是一句口號，而是體現在工廠管理、人才培養、産品研發、渠道建設等一個個具體環節中。

　　既要堅持自身長期形成的品質標準，也要尊重當地市場的運行規律；既要把成熟能力帶出去，也要給當地團隊留下成長空間。這種平衡，正是企業能否長期融入海外市場的關鍵。

　　從單個企業出海，走向産業鏈協同

　　隨着海外業務不斷推進，達利也開始思考，如何與國內上下游供應商共同開拓海外市場。

　　許陽陽認為，單個企業進入海外市場時，往往會遇到産業配套不足、供應鏈銜接不暢、議價能力有限等問題。對於食品企業而言，工廠建起來只是第一步，原料供應、包裝配套、設備保障和物流體系能否穩定跟上，同樣影響着企業的長期經營。

　　如果上下游企業能夠共同佈局，就有機會補足當地産業配套，增強供應鏈韌性，並在一定程度上分散經營風險。

　　對於中小供應商來説，跟隨産業鏈進入海外市場，也可以減少獨自探索的成本，更快了解當地的政策、市場和經營環境。

　　從這一角度看，中國企業出海正在從單個品牌、單個産品走向更加系統的産業鏈協同。企業帶出去的，不只是商品，也包括製造標準、管理經驗、供應鏈能力和産業協作方式。

　　讓海外業務成為新的增長支點

　　談及未來發展，達利提出了三個目標：業務覆蓋超過50個國家，觸達全球近三分之一的消費人群；建立千萬級全球渠道觸點；將海外業務培育成集團的重要增長來源，逐步形成國內與海外共同發展的業務格局。

　　這些目標背後，是中國食品企業全球化方式的變化。

　　過去，企業出海更多意味着産品出口；如今，越來越多企業開始在海外建設工廠、培養團隊、完善渠道和供應鏈，從銷售産品轉向經營市場，從短期交易轉向長期發展。

　　許陽陽表示，達利希望將企業在海外經營過程中積累的實踐經驗，與更多中國食品企業分享，並繼續與行業夥伴、上下游企業加強交流，共同探索更加穩健、可持續的全球化發展路徑。

　　從自建工廠保障品質，到根據當地需求調整産品和渠道，再到推動産業鏈協同，達利的全球化實踐表明，企業走向海外，不只是把産品賣到更遠的地方，更重要的是把長期經營的能力建立在當地。

　　真正的全球化，也不是簡單複製過去的成功，而是在保持自身優勢的同時，學會理解不同的市場，與當地消費者、員工和合作夥伴共同成長。